«Уровень механизации стройки в России составляет 10–15%»
За последние годы рынок аренды спецтехники в России показал бурный рост, а сейчас вступает в фазу консолидации. Компания «Арлифт» (Arlift) прошла в этой отрасли путь от локального проекта до игрока федерального масштаба: в числе флагманских проектов, построенных с участием техники компании, — «Лахта‑центр», «Москва‑Сити», аэропорты Пулково и Шереметьево и др. Генеральный директор компании «Арлифт» Александр Урушев рассказал РБК о тенденциях, ключевых рисках и перспективах рынка спецтехники.
— Какие ключевые тренды вы бы выделили на рынке строительной и специальной техники за последние несколько лет: что меняется в поведении заказчиков, структуре спроса и форматах работы с техникой?
— Главный тренд — переход от владения техникой к более гибкому управлению парком. Заказчики стали внимательнее считать экономику: не только стоимость самой машины, но и загрузку, простой, сервис, логистику, операторов, ремонты, хранение. Если раньше техника часто покупалась «про запас», то сейчас ее все чаще берут под конкретный проект, этап работ или сезон. Особенно это заметно в подъемной технике: заказчику важно быстро получить исправную машину нужной высоты, с понятным сервисом и без дополнительных непрофильных затрат.
— Как сегодня выглядит структура спроса на аренду спецтехники по основным сегментам?
— Наиболее устойчивый спрос мы видим в промышленном строительстве, инфраструктурных проектах, логистике, складской недвижимости, реконструкции и обслуживании действующих объектов. Там подъемная техника востребована регулярно: монтаж, фасадные работы, инженерные системы, обслуживание высотных конструкций.
— Какие типы техники наиболее востребованы в промышленном и инфраструктурном строительстве и чем эти проекты принципиально отличаются от классического девелопмента с точки зрения потребностей в механизации?
— В этих сегментах особенно востребованы ножничные, коленчатые и телескопические подъемники, вакуумное оборудование для остекления объекта, мини-краны. Промышленное и инфраструктурное строительство отличается от классического девелопмента более высокими требованиями к бесперебойности, технике безопасности, допускам, сервисной поддержке и скорости реакции. Простои техники на таких объектах стоят дорого, поэтому заказчик смотрит не только на цену аренды, но и на качество парка, наличие замены, сервис и экспертизу поставщика.
— Как вы оцениваете потенциал роста рынка аренды спецтехники в России на горизонте 5–10 лет? Какие факторы, на ваш взгляд, могут его ограничивать, а какие, наоборот, поддерживать?
— Российский рынок аренды спецтехники пока менее зрелый, чем в США, Европе и Китае. Там аренда спецтехники уже давно стала полноценной сервисной моделью, сильнее развита культура долгосрочной аренды и аутсорсинга непрофильных функций: заказчик не стремится владеть всей техникой, если может быстро получить ее у профессионального оператора. В России этот переход только набирает силу: уровень проникновения аренды у нас — около 12%, тогда как в Европе — 60–70%.
Еще один важный фактор — кадровый дефицит, который последовательно формировался в отрасли последние несколько лет и, в частности, привел к существенному росту зарплат. В сочетании с активным развитием инфраструктурного строительства это закономерным образом повышает спрос на механизацию.
Не стоит забывать, что рост любого рынка по своей природе цикличен. Спады сменяют подъемы — и строительная отрасль здесь не исключение. Сейчас мы работаем на долгосрочную перспективу и можем утверждать, что потенциал роста очень значителен. По нашим прогнозам, его будут поддерживать высокая стоимость владения, развитие промышленного и инфраструктурного строительства. Стоит также отметить такие факторы, повышающие стоимость лизинга, как высокая ключевая ставка и волатильность курса. Мы уже видим, что клиенты предпочитают не замораживать деньги в собственном парке, а брать технику под конкретную задачу.
— «Арлифт» работает на этом рынке, по сути, с его формирования — интересно было бы проследить, как развивалась отрасль, на примере компании. За 20 лет она прошла путь от нишевого игрока, который специализируется на малогабаритной подъемной технике, до уровня с проектами по всей России и в странах СНГ. С чего начинался бизнес и какие решения стали ключевыми для масштабирования?
— Мы стартовали в Санкт‑Петербурге с идеи сделать стройку быстрее и безопаснее за счет специализированной техники. Первыми направлениями стали мини‑краны и вакуумные захваты — на тот момент эти ниши на рынке фактически отсутствовали, и мы формировали их с нуля. Наша бизнес‑модель изначально строилась не по принципу «купил — сдал в аренду», а как инженерное партнерство: мы подбираем и (при необходимости) дорабатываем техническое решение под конкретный объект.
Рост обеспечивался по двум векторам: география и продукт. Выйдя из Санкт‑Петербурга в регионы России и страны СНГ, мы сегодня присутствуем в 23 хаб-представительствах. Параллельно мы трансформировались от аренды техники к собственному производству вакуумных захватов. Работа на флагманских объектах уровня «Лахта‑центра» закрепила за «Арлифтом» статус федерального игрока.
— Какие объекты вы считаете визитной карточкой компании и как участие в них повлияло на требования к технике, сервису и внутренним процессам?
— К нашим визитным карточкам я бы отнес упомянутый выше «Лахта‑центр», башни «Москва‑Сити», реконструкцию аэропортов Пулково и Шереметьево, инфраструктуру к чемпионату мира и Олимпиаде в Сочи, а также крупные промышленные проекты, такие как Амурский ГХК, комплекс по переработке этансодержащего газа в Усть-Луге и Центр строительства крупнотоннажных морских сооружений в Белокаменке Мурманской области. На этих стройках заказчиками выступают крупные корпорации и государственные структуры, требующие безусловного соблюдения сроков и стандартов безопасности.
Флагманские объекты подняли планку требований к технике и процессам: там сходятся высотность, крупноформатные конструкции, сложная архитектура и жесткие регламенты. Чтобы соответствовать, мы выстроили инженерную компетенцию так, чтобы не просто привезти технику, а спроектировать решение и при необходимости доработать стандартную модель под реальные условия. В «Лахта-центре», например, остекление башни решалось связкой мини-кранов и стеклороботов с доработкой по грузоподъемности и вылету стрелы.
— Как вы пришли к собственным разработкам и производству?
— Мы начинали с аренды европейского оборудования, фактически формируя рынок и демонстрируя преимущества быстрой и безопасной установки стекла и сэндвич‑панелей. Практический опыт в российских условиях — от минус 20 до плюс 40 градусов — показал необходимость адаптации ключевых узлов.
Здесь надо было учитывать необходимость работы в сложных условиях — например, одновременно в предельно минусовых температурах и при сильной ветровой нагрузке, с разной влажностью, тогда как европейские аналоги рассчитаны примерно до минус 15. В результате в 2016 году мы запустили собственное производство: усилили узлы, настроили насосы и гидравлику под работу при низких температурах и с учетом других климатических особенностей. Разработали захваты грузоподъемностью до 3,5 т под тренд на крупноформатные стеклопакеты. На базе этого опыта «Арлифт» участвовал в разработке ГОСТа по применению вакуумных захватов, помогая задавать отраслевые стандарты безопасности.
— Как сегодня устроена структура бизнеса компании?
— Драйвер бизнеса по-прежнему аренда, вокруг которой выстроены сервис и инжиниринг. А собственное производство и инженерная доработка усиливают арендное направление. Мы не ограничиваемся поставкой оборудования: берем на себя подбор решения, межарендное обслуживание и оперативное устранение неполадок.
— Как вы формировали географию присутствия компании и как ваша модель влияет на качество сервиса?
— Наша география формировалась двумя путями. Первый — органический: выход в регионы со схожими типами задач и заблаговременное развертывание хаба. Хаб — это не только склад техники, но и сервисная зона с персоналом и запчастями. Такая модель позволяет быстро реагировать на технические вопросы: в зоне покрытия мы обязуемся устранять проблемы в пределах часов, а не дней, что критично для строительства. Второй путь — «под проект»: создание сервисной инфраструктуры под крупную стройку.
— В конце 2025 года «Эксперт РА» присвоило компании кредитный рейтинг ruBB+ со стабильным прогнозом. Что для вас означает этот рейтинг?
— Рейтинг ruBB+ мы воспринимаем как внешнее подтверждение устойчивости модели. Для инвесторов важны диверсификация и управляемость рисков. Наша техника работает более чем на 6,5 тыс. объектов, выручка распределена по регионам и отраслям, нет зависимости от одного-двух клиентов. Привлеченный капитал идет в понятные активы — в первую очередь это парк техники, генерирующий денежный поток.
— В начале 2026 года «Арлифт» разместил облигационный выпуск 001Р‑01. На какие задачи направлены средства и как вы выстраивали параметры займа?
— Выпуск 001Р‑01 — инструмент финансирования роста в трех основных продуктах: вакуумные захваты, мини‑краны и подъемники для людей. Средства направлены на расширение парка и развитие новых продуктовых линий для закрытия большего фрагмента жизненного цикла стройки.
Структуру займа мы выстраивали из баланса: комфортная долговая нагрузка и окупаемость для компании, конкурентная доходность для инвесторов. Выпуск обеспечен реальными активами и вписан в стратегию с сохранением баланса устойчивого роста и долговой нагрузки.
— Какую инвестиционную историю вы предлагаете рынку: за счет чего инвестору логично закладывать рост стоимости бизнеса?
— Наша инвестиционная история опирается на сочетание рынка с высоким потенциалом и позиции нишевого лидера. Уровень механизации стройки в России, по нашей оценке, составляет около 10–15%, тогда как на развитых рынках он достигает 60–90%. Это сильный толчок для роста на ближайшие 5–10 лет. Портфель наших объектов и клиентов диверсифицирован, так же как и сбалансирована система поставок. Мы работаем практически со всеми ведущими игроками — LGMG, Sinoboom, Zoomlion, Digli, Runshare, SPT и др. И кредитный рейтинг подтверждает устойчивость нашей модели. Для инвестора это история про реальный рост операционной базы — парка, географии и компетенций.
— Но рынок аренды спецтехники зависит от циклов строительства и регуляторной среды. Какие ключевые риски вы считаете критичными для бизнеса?
— Мы выделяем три группы рисков. Первая — цикличность строительства и перераспределение бюджетов: при смене приоритетов госинвестиций компания должна быстро перестраивать фокус. Вторая — валютный и импортный риск: значительная часть парка формируется за счет импортной техники, и здесь важны курс, условия поставок и надежность производителей. Мы снижаем этот риск через диверсификацию: комбинируем прямой импорт, собственное производство и закупки у крупных производителей, присутствующих в России. Третья группа — стоимость капитала: высокая ключевая ставка удорожает обслуживание долга, поэтому мы привлекаем ровно тот объем финансирования, который бизнес‑модель комфортно выдерживает.
— Как вы балансируете между агрессивным ростом и контролем долговой нагрузки?
— Рынок дает окно возможностей, но бизнес‑модель должна выдерживать реальную стоимость капитала. Мы сознательно не стремимся к максимальным заимствованиям, а привлекаем тот объем, который можем эффективно вложить в парк и инфраструктуру с понятной окупаемостью. Регулярно сверяем инвестиционные планы с динамикой спроса и доходности, смотрим не только на выручку, но и на долговую нагрузку. В условиях высоких ставок важно иметь запас прочности, чтобы обслуживать портфель даже в менее комфортной процентной среде и сохранять доверие инвесторов.
— Какие KPI вы ставите для себя на горизонте пяти лет?
— В ближайшие пять лет мы планируем как минимум удвоить географию присутствия — примерно до 40 точек. Главный KPI здесь — способность масштабировать сервис и инженерную экспертизу.
Параллельно будем наращивать парк в трех ключевых направлениях — мини‑краны, вакуумные захваты и подъемники для людей — и увеличивать долю высокомаржинальных комплексных решений. Для нас важно не только расти по выручке и EBITDA, но и увеличивать долю работ, где мы закрываем значимую часть жизненного цикла объекта.
— Какие ценности и принципы поведения вы включаете в ДНК компании?
— Мы воспринимаем себя как команду, которая решает конкретные, часто нестандартные задачи клиентов. А все начинается с простого принципа: «я ОК — ты ОК». Мы не делим людей на ранги: каждый в команде важен, у каждого есть право на свое мнение. На этом фундаменте держится все остальное.
Честность для нас — не лозунг, а рабочий инструмент. Так проще сохранять доверие — и внутри коллектива, и с клиентами. То же с результатом: мы не останавливаемся на «достаточно хорошо», стараемся выложиться на 100%. Конечно, мы смотрим на вещи реально: идеал для нас — это скорее направление движения, навигация, а не конечная цель. Но это движение всегда не ради галочки, а из уважения к себе, коллегам и заказчику.
Бывает, что-то идет не так. И здесь важно: мы ищем не виноватых, а причины. Ошибка — не приговор, а сигнал среды, ее реакция на происходящие изменения. Мы благодарны конструктивной критике: делаем выводы о том, что могли не учесть, получаем информацию о картине мира критикующего. Это позволяет точнее определить, что требует корректировки, а что — трансформации, исходя из контекста целиком.
Поэтому для нас нормально сказать: «Ребята, у нас проблема». Сообщить о трудности вовремя — значит помочь компании, а не пожаловаться. И конечно, ты не один: в сложных задачах команда поддерживает друг друга. Это не декларация, а реальная практика.
— Многие сотрудники работают на объектах с повышенной сложностью и риском. Как вы формулируете обязательства перед людьми?
— Это стандарты обучения, понятные процессы и приоритет безопасности в любой ситуации. Были ситуации, когда мы принимали принципиальное решение прекратить работу на площадке из‑за того, что партнер систематически не соблюдал требования по безопасности, несмотря на наши замечания. Когда риски для людей и техники становятся неприемлемыми, а диалог не приводит к изменениям, мы готовы пойти на закрытие контракта даже ценой прямых потерь по выручке. Если мы говорим, что безопасность — часть нашей культуры и обязательств перед людьми, значит, должны быть готовы поставить точку, когда базовые правила игнорируются.
— Каких людей вы сегодня ищете по компетенциям и типу мышления и в чем ваша отличительная фишка как работодателя?
— Мы даем свободу принимать решения и отвечать за результат — без микроменеджмента и согласований на каждом шагу. Каждый сотрудник может влиять на процессы: предлагайте идеи, как сделать «Арлифт» лучше, и они будут услышаны. По-настоящему.
Что касается стабильности: прозрачные, понятные задачи и KPI, ДМС, помощь в сложных ситуациях, гибкий график, гибридный формат удаленной и офисной работы, корпоративная связь и телефон, оплата спорта. Важно, что новых сотрудников мы не бросаем в воду, чтобы они сами научились плавать, а выделяем наставников, с которыми они вместе погружаются в новую для себя роль. Если сотрудник хочет учиться, то мы поддерживаем это желание: оплачиваем обучение, есть бесплатный английский, корпоративная библиотека, а также «Клуб лидеров». Многие руководители начинали рядовыми сотрудниками и выросли до руководителей проектов, отделов или департаментов.
А каких людей ищем? Тех, кто разделяет эти принципы: готов брать ответственность, работать в команде, открыто говорить о проблемах и стремиться к результату. Технические компетенции важны, но для нас не менее ценно отношение к делу и умение слышать коллег.
— Какие карьерные треки и ресурсы для развития возможны внутри компании?
— Масштаб проектов дает разные траектории роста. Люди приходят инженерами или сервисными специалистами и со временем выходят на уровень управления объектами, регионами, продуктовыми направлениями. Мы делаем ставку на внутренний кадровый резерв и развитие: у сотрудника есть доступ к объектам, наставникам и возможностям попробовать себя в новых задачах и ролях. Это делает карьеру внутри компании более содержательной. За последние годы мы стандартизировали процессы, усилили обучение и поддержку региональных команд, подняли требования по безопасности. Наша цель — чтобы уровень сервиса воспринимался клиентом как высокий вне зависимости от региона обращения, а сами сотрудники понимали, как их ежедневные решения влияют на репутацию и результаты компании в целом.
— Возвращаясь к общерыночной ситуации — как бы вы охарактеризовали текущую конъюнктуру и базовый сценарий развития в секторе аренды спецтехники на ближайшие годы?
— Как и строительная отрасль в целом, наш рынок рос ускоренными темпами в последние пять-шесть лет. Можно вспомнить в качестве одного из важных драйверов пандемию, которая привела к оттоку значительной части рабочей силы со стройплощадок — и это стимулировало девелоперов задействовать механизацию. В последующие два-три года этот тренд только нарастал, в стройотрасли происходила постоянная борьба за удержание персонала, с его оттоком в другие сферы — в первую очередь в доставку.
Закономерно все более четко возникал запрос на применение спецтехники на стройках — тут я бы отметил, что мы действовали на опережение и первые десять машин из Китая завезли еще в 2019 году. Сейчас, конечно, спецтехника на площадках представлена куда более масштабно, но если сравнивать с мировым опытом, у нас рынок все еще растущий, с огромным потенциалом. В Китае, скажем, уровень механизации уже достигает около 50%, на европейских рынках — от 60 до 90%.
В России, при всем бурном росте, этот уровень, как я уже говорил, составляет 10–15%, что обещает рост рынку на перспективу ближайших 5–10 лет. Сейчас, с учетом общей охлаждающей конъюнктуры, можно прогнозировать умеренный рост, при котором в краткосрочной перспективе контролировать до 60–70% рынка продолжат топ-10 игроков.
Важный момент, который стоит здесь отметить: у ключевых игроков уже пройден основной пик CAPEX-затрат на формирование парка техники. Сейчас рынок находится в фазе умеренного роста расширения парка, и основной фокус — уже не на количестве техники, а на эффективности загрузки активов. Именно такая модель позволяет избежать проблем с ликвидностью.
Рост же, по нашим прогнозам, в ближайшие пять лет будет продолжаться за счет увеличения уровня механизации и консолидации вокруг крупных игроков, способных выдержать требования по безопасности и сервису, прежде всего в промышленном и инфраструктурном строительстве. Кардинально сценарий могут изменить резкие повороты бюджетной политики, валютные скачки или жесткие регуляторные изменения.