Valartis Group: «Российский рынок для нас продолжает быть интересным»
Основатель, председатель совета директоров и CEO Группы Valartis Густав Стенболт, а также управляющий директор Группы Valartis по России и СНГ Медина Дитц — в интервью РБК о целях инвестиций в российский рынок недвижимости.
— Что такое Valartis Group? Чем занимается компания, какие объекты недвижимости в вашем портфеле?
Густав Стенболт: — Да, давайте я расскажу, что такое Группа Valartis. Это международная финансовая группа с офисами в Цюрихе, Женеве, Фрибурге, Франкфурте-на-Майне, Штутгарте, Вене, Гамбурге, Люксембурге, Москве и Санкт-Петербурге, специализирующаяся на управлении проектами в сфере недвижимости, а также на инвестициях и предоставлении консультационных услуг в сфере корпоративного и структурного финансирования. Акции Valartis Group торгуются на Швейцарской фондовой бирже (SIX Swiss Exchange). Команда Valartis Group состоит из 69 сотрудников, разумеется, не считая сотрудников, работающих в компаниях, находящихся под управлением Группы. В целом Группа управляет активами стоимостью свыше €1,5 млрд.
На европейском рынке мы работаем с начала 1990-х годов, в России присутствуем уже порядка 25 лет. Группа была одним из первых иностранных инвесторов, которые оценили потенциал российского рынка. Развитие инвестиционного потенциала Группы от миноритарной позиции к позиции контролирующего или единственного собственника потребовало полноценного присутствия в России. До сих пор московская команда Группы включает тех людей, которые стояли у истоков создания одной из первых в современной истории западных публичных компаний с фокусом на инвестиции в недвижимость в России. Основной фокус компании приходился на офисную недвижимость и ретейл. Как правило, это взаимодополняющая концепция — там, где есть офисная часть, необходимо добавить инфраструктуру для сотрудников и посетителей компаний-арендаторов. Таким образом мы и развивались — офисы плюс ретейл.
Медина Дитц: — Если говорить о том, чем же мы все-таки уникальны и о нашем портфеле, то особенность Valartis в том, что, несмотря на управление высоколиквидными и практически безрисковыми активами в Европе и России, основой компетенции и бизнес-модели, воплощаемой в деятельности управляемых нами объектов и компаний, является этичный подход к ведению бизнеса и стремление к установлению долгосрочных партнерских отношений с нашими клиентами и их контрагентами (в основном арендаторами). Это позволяет не просто извлекать максимум из рыночного потенциала объектов, но и опережать рынок в периоды его спада за счет возможности ориентироваться на долгосрочные тренды. В отличие от обычных посредников и консультантов, сопровождающих крупные сделки на рынке премиальной недвижимости, мы не видим своей целью получение разового дохода при закрытии сделки. Наоборот, только в этот момент для нас начинается самая ответственная стадия сделки — оправдать доверие, которое мы получаем в момент подписания сделки. Это позволяет рассчитывать на то, что все стороны сделки будут стремиться к ее сохранению, понимая ту добавленную стоимость, которую несут отношения, даже если рыночная конъюнктура в моменте диктует иную оценку ее условий.
Объекты, на управлении которыми мы сфокусированы, — это эксклюзивная недвижимость класса А: офисные и торговые комплексы для ведущих мировых брендов, а также элитные клубные дома. Наши объекты расположены в центре крупных европейских городов. В Москве это «Берлинский Дом» и «Женевский Дом» на Петровке, «Эрмитаж Плаза» на Краснопролетарской улице, «Северное Сияние» на улице Правды, а также клубные дома на Арбате — Turandot Residences и Artisan. Наши арендаторы — представительства крупнейших мировых брендов в России: не нуждающийся в представлении Bank of America, одно из первых мировых информационных агентств — Thompson Reuters, одно из ведущих международных агентств финансовой информации — Dow Jones, одна из лидирующих авиакомпаний — S7, ведущие мировые luxury-бренды, например Chanel, бренды, входящие в Richemont Group, и другие.
— Господин Стенболт, а как вас лично заинтересовала недвижимость? Почему именно этот бизнес?
Густав Стенболт: — В мир инвестиций и управления объектами недвижимости у меня была довольно прямая и логичная дорога. Можно сказать, что прямо со студенческой скамьи. Я начинал финансовым аналитиком, очень хорошо понимал цифры и функционирование рынков. Вообще, аналитика — это то, что привело меня на этот рынок, то, что позволило добиться успеха, и то, что позволило успешно развивать бизнес на протяжении многих лет. Хорошо проведенная аналитическая работа также позволила пережить уже несчетное количество экономических и иного рода кризисов, включая текущий кризис, связанный с глобальной пандемией. Хотя пока еще рано подводить его итоги.
Поворотным событием, как в мировой истории, так и в истории нашей компании и моей лично, стало падение Берлинской стены. В те времена представлялось вполне логичным инвестировать в рынки Восточной Европы, туда побежали все, кто хоть что-то понимал в инвестициях, да и те, кто не понимал, тоже. Мы вкладывали как собственные средства, так и средства сторонних инвесторов. Возможности были обширными, мы могли направить свои усилия и средства куда угодно. Основной принцип успешной инвестиции в любой стране — в первую очередь вложиться в объекты, формирующие инфраструктуру. В конце 1990-х мы все еще очень мало знали о России и особенностях рынка, особенностях бизнеса и менталитета. В конечном итоге падающие процентные ставки сделали рынок недвижимости очень интересным на тот момент, и мы поняли, что в России недвижимость — очень перспективный рынок, таковым он остается и по сей день, кстати говоря.
— Госпожа Дитц, а как вы пришли в сферу управления объектами элитной офисной и коммерческой недвижимости?
Медина Дитц: — Интересно, что, как и у Густава, моя дорога на рынок недвижимости тоже прямая и логичная, только я, как бы это сказать, зашла на него с другой стороны — со стороны строительства. В 2000-х годах был абсолютный бум на строительном рынке, компании очень бурно развивались, рынок рос. Притом что до этого коммерческий строительный сектор в нашей стране фактически не существовал, поэтому застройщики премиальных объектов для обеспечения высокого качества строительства приглашали в основном европейские компании — немецкие и австрийские. Вот в рамках работы в одной из таких компаний я и приехала в Россию. В 2002 году мы завершили строительство «Берлинского Дома» — торгово-офисного центра, расположенного в самом центре Москвы. Вскоре Группа EPH (Eastern Property Holdings, в 2020 году переименованная в EPH European Property Holdings), объектами которой уже тогда управлял Valartis, заинтересовалась «Берлинским Домом». По всем параметрам объект отвечал запросам ЕРН — премиальное расположение, исключительное качество строительства, кроме того, к тому моменту пул арендаторов был уже полностью сформирован, что сделало здание высокодоходной даже по меркам растущего московского рынка недвижимости инвестиционной возможностью. С другой стороны, структура, оказавшаяся собственником здания в 2003 году — немецкий банк, — должна была от него избавляться как от непрофильного актива, но не могла себе позволить продать объект покупателю с неподтвержденным источником происхождения денежных средств, так что сделка по продаже «Берлинского Дома» группе ЕРН в 2004 году стала для обеих сторон желанной. Поскольку два из трех ключевых критериев выбора «Берлинского Дома» группой ЕРН были прямыми результатами моей деятельности, меня не удивило, что мне предложили остаться руководителем собственника «Берлинского Дома» уже в составе швейцарской Группы. После этого был еще не один проект строительства объектов и их коммерциализации, но если подвести промежуточный итог моего профессионального пути, то в коммерческой недвижимости я прошла путь от строительства объектов до налаживания бизнес-процессов по их управлению и в конце концов к осознанию приоритета человеческих отношений, внимание к которым является залогом того, что объект будет востребованным элементом городской инфраструктуры — каким бы ни был его профиль (ретейл, офис, гостиница, жилой комплекс и т. д.).
— Как, на ваш взгляд, можно охарактеризовать текущую ситуацию на рынке офисной недвижимости в России? Насколько серьезно изменила ситуацию пандемия? Ждать ли нам массового закрытия офисов и перехода на удаленный формат работы? Или, может, на первый план выйдут коворкинги, где у сотрудников не будет постоянных рабочих мест?
Медина Дитц: — Элитный сегмент в период пандемии, как это часто бывает, пострадал несколько меньше других. Крупные международные компании с узнаваемыми брендами имеют значительный запас прочности по сравнению с тем же средним и малым бизнесом. Разумеется, мы гордимся тем, что нам удалось успешно провести переговоры с арендаторами в период пандемии, естественно, в ряде случаев это потребовало снижения арендных ставок и предоставления отсрочки платежей. Но, как я говорила, для нас важна не сиюминутная выгода, а установление (и сохранение) партнерских отношений, поэтому в подобных переговорах мы отличаемся гибкостью и всегда стремимся прийти к решению, которое устраивает обе стороны. Опасаемся ли мы конкуренции со стороны коворкингов? Определенно нет, коворкинги — востребованное предложение для растущих компаний с непостоянным штатом и без жестких требований к информационной безопасности. И хотя теоретически для арендаторов наших объектов коворкинги могли бы представлять интерес как дополнение к основному офису (штаб-квартире) в рамках, например, проектной работы, но те компромиссы, на которые надо пойти в коворкинге, делают их неприемлемыми для подобных арендаторов.
Густав Стенболт: — Абсолютно согласен с Мединой. Мы видим, что в России и в Европе больше всего пострадали торговые центры и гостиничный бизнес, это логично. Элитный сегмент и в России, и в Европе пострадал несколько меньше, но, как и все, теперь стремится оптимизировать процессы. Отмечу, что многие собственники бизнеса не поддались панике, большинство из них рассуждает, как и мы: кризис закончится, и нужно смотреть в будущее. В этом смысле мы не ждем, что рынок кардинально изменится, он сохранит намеченные ранее тренды.
Медина Дитц: — По поводу краткосрочных трендов, я думаю, сейчас как раз тот момент, который определит характер рынка в краткосрочной перспективе. Разумеется, в период пандемии есть очень маленькие бизнесы, которые закрылись, им было тяжелее всего. Мы тесно взаимодействуем с арендаторами и в ежедневном режиме видим, как у них меняется бизнес и как изменяются ожидания — все задумались о повышении эффективности за счет сокращения штата сотрудников и перевода определенных позиций на дистанционную работу. Но для перевода на дистанционный режим без потери эффективности разумный работодатель должен позаботиться о создании комфортных условий для работы сотрудников на дому, что на российском рынке делали далеко не все. В период локдауна мы обеспечили наших сотрудников техникой, всем необходимым для работы вне офиса. Однако, несмотря на усилия, надо признать, что обеспечить полноценное и комфортное рабочее пространство можно только в своем офисе.
Густав Стенболт: — Оптимизация площадей — это тренд, который возник задолго до пандемии, и здесь пандемия стала лишь катализатором. Модель организации пространства по типу «офисный парк» или концепция open office, когда все сотрудники сидят в одном помещении и их места взаимозаменяемы независимо от должности, позволяет экономить до 20% пространства. И у нее есть свои плюсы — она позволяет эффективно обмениваться опытом, причем как от опытных сотрудников к молодым, так и наоборот. В этом смысле живое взаимодействие очень важно, дистанционное взаимодействие не сможет его заменить. То же самое с коворкингами. У них есть такое преимущество — гибкое живое взаимодействие, обмен опытом и идеями из самых разных областей бизнеса. Однако даже если оставить в стороне вопрос информационной безопасности, не всем комфортно работать в опен-спейсе или с постоянно меняющимися соседями. Поэтому запрос на офисы, разделенные на изолированные кабинеты, остается.
— Есть ли отличия в ситуации в сравнении с Европой? Как в других странах участники рынка справляются с пандемией?
Густав Стенболт: — Ситуации с карантином и удаленкой что в России, что во Франции, Италии, Австрии или Испании, были довольно схожими — дотации от государства, правда, в большем размере и с меньшими ограничениям по их получателям, налоговые льготы. Сферы бизнеса, которые пострадали, также были схожими — бары, кафе, рестораны, торговые центры и отели пострадали сильнее всего. Для стран, где туризм одна из ключевых отраслей экономики, введенные в связи с коронавирусом ограничения, конечно, стали существенным ударом.
Меры предосторожности тоже были довольно схожими — санитайзеры, маски, самоизоляция. Только в Европе сами граждане более ответственно подходили к соблюдению данных мер.
Кстати говоря, платежная дисциплина арендаторов наших объектов в России была очень высока, здесь не наблюдалось никакого отличия от европейских стран. Для порядка 25 арендаторов в России, у которых возникли определенные трудности, мы нашли решения и пришли к взаимопониманию довольно быстро. Если говорить об отличиях, то государство в европейских странах довольно оперативно взяло на себя вопросы по урегулированию рынка, учитывающие интересы всех сторон, так что трения между арендаторами и арендодателями были минимальны.
— О каких сделках, произошедших с вашим участием в 2020 году, можно рассказать? Не отказались ли вы от инвестиций в связи с пандемией?
Густав Стенболт: — Последние девять месяцев мы были довольно активны как в Европе, так и в России. В период пандемии и такой общей неуверенности в том, что нас ждет завтра, мы смогли завершить несколько важных M&A-сделок в области недвижимости, что, несомненно, является для нашей команды поводом для гордости.
В апреле текущего года в рамках стратегии по диверсификации портфеля мы завершили сделку по приобретению для European Property Holdings 89.9% доли в объекте, расположенном на юго-востоке Берлина, входящим в третью по величине гостиничную сеть в Европе.
В июле мы приобрели еще один проект в Германии, в Дрездене, и вошли в проект по реконструкции офисного здания в Вене, неподалеку от Венского университета. К 2022 году планируем завершить работы по реконструкции — модернизируем здание, а с учетом того, что инфраструктура для людей в том районе уже очень развитая, считаем это перспективным проектом.
Еще одно достаточно новое, но важное для нас направление — инвестиции в грузовые суда среднего размера. Несмотря на то что мы придерживаемся генеральной линии низкорисковых инвестиций, в целях диверсификации портфолио мы также вкладываемся в перспективные непрофильные активы. В частности, в 2018-м, а затем и в 2019 году осуществили вложения в товарищество с ограниченной ответственностью под названием Briese Schiffahrts GmbH & Co. KG MS. На текущий момент доля нашего участия составляет 50%, а общий объем инвестиций составил €6,5 млн. Компания оперирует грузовыми судами в Германии. На данный момент рынок грузовых судов, на наш взгляд, перспективный и высокодоходный, хотя и не без рисков.
— А в России такие сделки были в последнее время?
Медина Дитц: — У нас так устроена структура, что московский офис занимается не только управлением российскими сделками и активами Группы, но и оказывает поддержку по финансовым вопросам и по вопросам управления рисками для всей Группы. Что же касается проектов, локализованных в России, июль для нас был довольно горячим периодом. Мы продали два этажа в одном из наших объектов на Арбате Корейскому культурному центру за $25 млн. В текущих условиях это очень крупная сделка, и мы рады ее успешной реализации.
Также мы недавно инвестировали в непрофильную для нас историю — приобрели долю в дистресс-активе, расположенном в Калуге. Спрос на подобные активы на российском рынке сегодня очень высок, а предложений на самом деле очень мало. Мы выкупили 50%-ную долю в ООО «Калужский Цветочный Холдинг». Это крупнейший в России производитель цветов, работающий под известным брендом «Флорентика». Компания выращивает более 15 видов роз, герберы и сезонные цветы. Общая площадь теплиц составляет порядка 26 гектаров, а большая часть оборудования завезена из Голландии. С учетом того, что в России, если я не ошибаюсь, менее 10% теплиц выращивают цветы, это перспективный актив.
— Расскажите о планах Valartis Group. Что предполагаете делать в ближайшее время?
Густав Стенболт: — Мы всегда смотрим на российский рынок. Он для нас интересен в любой период, потому что это уникальная страна. Мы смотрим не только на активы в сфере недвижимости, но и в других отраслях. Яркий пример — цветочный бизнес, о котором упоминали. Мы в России больше 25 лет, пережили здесь много кризисов и продолжаем верить в этот рынок.
Медина Дитц: — Согласна. У нас хорошая экспертиза: правовая, финансовая и строительная. Мы можем делать практически все in-house и очень хорошо понимаем градостроительные нюансы. Но своим главным достоинством считаем наличие уникальной для рынка экспертизы в управлении бизнесом — в способности видеть все процессы в контексте тех стратегических задач, которые ставят для себя собственники наших объектов. Это позволяет достичь кумулятивного эффекта от компетенции всех наших подразделений. Конечно, сопровождая уже более 25 лет строительство и приобретение объектов недвижимости не только в Европе, но и в России, а также управляя этими объектами, мы имеем ценный опыт, который специфичен в том числе для России. Так что, несомненно, российский рынок для нас продолжает быть очень интересным во всех смыслах — от сопровождения приобретения или строительства объектов до управления объектами наших партнеров и их компаний. Поскольку нашим текущим клиентам уникальность нашей экспертизы и свою пользу мы уже давно доказали, в ближайших планах — показать, на что мы способны, и нашим потенциальным новым партнерам.