Средняя цена квартиры в московских новостройках
20 672 000 руб +5.87%
Сергей Безбородов: «Продолжим строить бизнес по собственным правилам»
Интервью ,  
0 

Сергей Безбородов: «Продолжим строить бизнес по собственным правилам»

Фото: Qteс
Фото: Qteс

Открываем новый сезон «Монологов о бизнесе», проекта, в рамках которого руководитель «РБК-Недвижимости» Алена Шевченко беседует с главами компаний рынка недвижимости, специализирующихся на работе с элитными объектами. Наш собеседник сегодня — Сергей Безбородов, президент девелоперской и строительной фирмы Qteс, которая более 20 лет работает на рынке премиум-недвижимости.

— Сергей, как стартовал ваш бизнес?

— Я строил корпоративную карьеру в крупной американской технологической компании Honeywell с филиалами в 90 странах, проработал там семь лет и ушел с позиции менеджера по России по автоматизации строительства и менеджера по Восточной Европе по сервисному бизнесу, достигнув карьерного потолка.

Планировалась большая сделка: General Electric собиралась поглотить Honeywell. Но сделку заблокировал европейский антимонопольный комитет. В результате из компании ушел целый пласт топовых управленцев, с которыми была завязана моя деятельность. С их уходом начались не очень здоровые процессы. Я дошел до тупика, был слишком самостоятельным для этой системы. Понял, что со своим независимым характером вряд ли захочу еще раз погружаться в крупные зарегламентированные отношения, мне там тесно. Нужно было строить свой бизнес, по своим правилам.

В 2002 году я и пятеро моих коллег решили уйти, чтобы создать мультибрендовую инжиниринговую компанию Qtec. Стартовали с того, что хорошо умели и чем занимались в Honeywell: разного рода системы автоматизации (вентиляция, кондиционирование, управление и пр.).

— Правда ли, что вашим первым заказчиком стал Борис Кузинец, основатель Rose Group, легендарный девелопер, фактически создатель Остоженки как «золотой мили» элитного жилья в Москве?

— Он был одним из наших первых крупных заказчиков. Уникальный человек, создавший «золотую милю», какой мы знаем ее сейчас. Он задал принципиально новый уровень, строил дома, которые до сих пор остаются эталоном элитного жилья.

Qteс была для него молодой, амбициозной компанией. Благодаря тому, что в Honeywell у нас с ним уже был небольшой проект, когда он начал строить очередной дом, мы предложили ему автоматизацию, договорились и получили один из первых контрактов. Но самое главное, что мы для него сделали, — это рroperty management. Мы обладали уникальным западным опытом построения сервисного обслуживания под ключ для таких брендов, как McDonald’s, IKEA и других. Для Бориса это был прекрасный альянс, и мы взяли в управление все его дома.

— Стоило ли вообще смешивать два бизнеса: автоматизацию зданий и facility-менеджмент?

— Нам было интересно создать прецедент, что-то сильно отличающееся от рынка. Жильцы элитных квартир не были приучены платить за сервис. Самого рынка сервисных услуг не было как такового и не было адекватного ценообразования. Олигархи, владевшие элитными квартирами, платили около $1 за 1 кв. м. Если вообще платили.

Мы поставили себе задачу: создать на рынке управления эксклюзивным жильем безупречный сервис — на уровне обслуживания в пятизвездочных отелях. Рынок сам по себе только формировался, а мы были увлечены реализацией идеи и открыты любым возможностям.

Фото: Qteс
Фото: Qteс

— Как в компании появилось направление генподряда элитных объектов?

— Работа с Борисом в какой-то мере предопределила наше дальнейшее развитие в премиальном сегменте. Начало 2000-х — время драйва, безумия. В Honeywell нас учили operational excellence, культуре производства, когда до совершенства доводится оптимизация всех затрат. На московском рынке такого не было. Мы увидели возможность сервисного бизнеса, взяли его и раскрутили. Потом к нам пришел представитель российско-украинского олигарха и попросил взяться за новую для нас задачу — fit-out (отделка, комплектация) купленного им пентхауса в Молочном переулке. Мы согласились. Это был 400-метровый арт-объект.

Пентхаус в Молочном переулке
Пентхаус в Молочном переулке (Фото: Qteс)

Для таких эксклюзивных объектов каждый раз приходилось находить уникальные решения. Например, как сделать подсветку настенных панелей из слэбов оникса так, чтобы самих приборов подсветки не было видно сквозь полупрозрачный камень. Мы привлекали штучных специалистов с золотыми руками и постепенно создали из них большую команду.

Из-за того, что мы по-прежнему занимались property-менеджментом в «золотой миле», к нам автоматически стали приходить жители Остоженки с новыми проектами. Потом случился легендарный «бункер» Бориса Самуиловича в Молочном. Сейчас он называется «Вилла Остоженка». Дом, который снаружи практически не виден, площадью 1000 кв. м, с бассейном, зимним садом. Для нас этот проект стал очередным вызовом, так как это была не квартира, а вилла с фантастической архитектурой, плюс Борис на тот момент являлся нашим основным заказчиком.

«Вилла Остоженка»
«Вилла Остоженка» (Фото: Qteс)

— В чем была главная сложность исполнения этого проекта?

— В сроках. Борис расстался с генподрядчиком и попросил нас достроить объект в экстремальные сроки. В критический момент нам пришлось расставить всех директоров компании на каждую из подзадач. Мой друг и наставник времен Honeywell Дэвид Бейкер на такой случай применял термин, заимствованный из американского баскетбола: full court press, когда команде нужно вытягивать игру, расставляют игроков «каждый против каждого». Так сделали и мы на последнем этапе проекта: я, например, отвечал за мебель, технический директор — за финишные работы по входной группе, PR-менеджер стала главным куратором по поставкам материалов. И так по всем основным задачам. В итоге мы все успели.

— Вы делали только частные жилые объекты?

— Вначале — да. После того как мы закончили виллу Бориса, сделали еще несколько серьезных проектов, например «Виллу Розу» в Горках, которая была представлена на Венецианской биеннале. Потом был особняк в Молочном. Мы взяли его в работу в виде бетонной коробки и сделали один из первых умных домов в Москве. Пуленепробиваемые окна, стеклянный лифт на заказ, гараж с разворотным кругом, технологии Марата Ка — особняк занял второе место в списке Forbes среди самых дорогих частных объектов Москвы.

«Вилла Роза» в Горках
«Вилла Роза» в Горках (Фото: Qteс)

— Как развивалась ваша команда все это время?

— Мы начинали строить бизнес вшестером. Первый офис был в «Парк-Плейсе» на Ленинском проспекте. Первые совещания проводили, сидя на полу, — даже мебели еще не было. В 2006 году переехали в «Москва-Сити», в большой офис на 29-м этаже «Башни на Набережной». Мы быстро росли, расширялся штатный персонал: линейные сотрудники, бэкофис, рабочие. Состав акционеров компании, наоборот, сократился, нас осталось четверо.

Основным заказчиком после 2006 года для нас стал тот самый российско-украинский олигарх. Мы полностью были заточены на работу с его активами в части девелопмента и генерального подряда. Помимо действующих объектов, у него в «коллекции» было немало участков с уникальным расположением в Крыму.

Первым таким объектом стал бывший советский санаторий «Золотой пляж». Километр береговой линии, 15 га в 7 км от Ялты. Такая экзотика: реликтовые деревья и полностью заброшенные разваливающиеся постройки. План был сделать жилой VIP-объект с архитектурой Юрия Григоряна («Проект Меганом»): несколько жилых башен и бутик-отель в центре. Все это в горах, на разных высотах с перепадом до 60 м.

— Что стало с проектом потом?

— Наступил кризис 2008 года. Наш олигарх закрыл девелоперское направление, решив в такие сложные времена ограничиться сохранением своего основного бизнеса.

Первым таким объектом стал бывший советский санаторий «Золотой пляж»
Первым таким объектом стал бывший советский санаторий «Золотой пляж» (Фото: Qteс)

— По итогам кризиса 2008 года с чем вы остались?

— Мы лишились ключевого заказчика, разорвали генподрядный контракт. Разрыв подобных контрактов, особенно когда связка полупартнерская, — это катастрофа, это сложно. Сразу подвисает незакрытый аванс. Вся наша компания была ориентирована на работу с этим заказчиком, резервов по определенным причинам не было. От олигарха мы сразу получили претензию на все $20 млн аванса, притом что они были полностью в работах и он это прекрасно знал. Этим он обеспечивал свою переговорную позицию. И если он как циничный, опытный человек понимал, что делает, то мы были менее матерыми и более эмоциональными, кроме того, с семилетним, практически нерасторгаемым контрактом на аренду огромного офиса и штатом персонала.

У нас образовались три проблемы: что делать с будущим бизнеса, что делать с тем, что висит в виде людей и офиса, что делать с заказчиком. Постфактум я понимаю, что будь мы взрослее и мудрее, о чем-то договорились бы. В той ситуации такой сценарий был вне поля зрения.

Кризис 2008 года именно психологически больше подействовал на бизнес и на людей, чем последующие испытания, которые, по сути, были не менее тяжелыми. Кризис стал самым мощным в смысле контрастности. Рынок слишком долго находился в легком радостном угаре, и прибило всех после этого очень сильно. Народ в девелоперском бизнесе оказался в парализованном состоянии.

— Что выделяло вашу компанию в тот момент?

— Помимо основного бизнеса, мы все время занимались яркими, амбициозными, креативными вещами. Нам нравилось создавать будоражащие проекты, которые были способны круто работать, что-то перетряхнуть, поменять.

Например, был проект Q-jet. Это наша идея: позвони в любое время суток — и через 20 минут к тебе приедет BMW 7 с комфортной почасовой оплатой.

В Москве такого не было. Как и во многих других вещах, мы по факту опередили рынок, но не дождались его формирования. У нас было 20 лизинговых 750-х BMW, красивый номер 750-0-750. Все было отточено до совершенства: работало 60 лучших водителей, на каждой машине и с каждым водителем мы ездили на переговоры, все обкатывали. Я сам люблю водить, поэтому понимаю, когда ездят хорошо и когда плохо. Безупречная черная форма, безупречная культура, безупречный проект. Если бы мы дотянули его до революции современных технологий, то капитализировали бы. Если бы вытянули его в кризис 2008-го — через год он вышел бы в прибыль.

Когда мы раскручивали Q-jet, создали коллаборацию с известным фотографом Антоном Ланге. Он тогда делал грандиозный проект «Россия из окна поезда» для РЖД. По аналогии мы придумали «Москву из окна автомобиля». И у нас была эротическая, отвязная фотосессия на базе автомобилей BMW: ночной город, рестораны, машины, скорость, большая часть фотографий делалась на Мосфильме.

Антон познакомил нас с Ириной Хакамадой. Так возникла идея создания кино на базе ее книги. Мы проводили кастинг актеров, писали сценарий… В таком творчестве мы встретили 2008 год: яркие, радостные, амбициозные. Но без резервов.

— В это же время вы продолжали работать, брать новые проекты?

— Когда у нас рушился основной бизнес, в Москве мы, по сути, были не в рынке, не участвовали в тендерах, не строили отношений с определенными каналами получения подрядов, потому что ранее нам это было не нужно.

Через Ирину Хакамаду, которая была тяжеловесом истеблишмента, познакомились с ее мужем Владимиром Сиротинским. С его помощью взяли генподряд на строительство ТПУ «Планерная». Грандиозный и тяжелый для нас проект в смысле непростроенности ресурсов, отсутствия оборотки, необходимой для таких задач, учета тяжести заказчика. Мы тянули его, а параллельно нужно было вытягивать ситуацию с олигархом.

Позже Владимир пригласил нас в большой проект на 400 га во французской провинции, в часе от Ниццы, в котором он с партнером завис из-за проблем с финансированием. Отказать ему мы не могли. Мы дружили с Жаном Мишелем Вильмотом (архитектор, входящий в десятку самых талантливых архитекторов мира на уровне Фостера, Старка). У нас с ним была рабочая связка. Мы стали создавать концепцию, тратили на это деньги, причесали и упаковали проект. Продолжали бороться с «Планерной».

Фото: Qteс
Фото: Qteс

— А дальше вас ждали по-прежнему непростые годы? Как думаете, в чем крылась основная проблема?

— Все наши крупные проекты приходили последовательно, из-за этого мы не могли набрать критическую массу. Период в целом был тяжелым, мы сидели практически без денег, но оставались в бизнесе, заключали контракты, не распускали штат, сохраняли офис. В какой-то момент на потребительские кредиты 11 месяцев держали компанию на плаву вообще без доходов — совершенно отвязная история.

Генподрядный бизнес требует оборотки. Мало иметь хороший контракт, даже если он рентабельный, нужна оборотка, соизмеримая с объемом этого контракта. Российская система строительства не управляется как производственный механизм, она вся на ручном управлении, на преодолении, как каких-то частностях, личностях, победах.

Еще на том этапе нам, возможно, не хватало мудрости больше концентрироваться на основном бизнесе и меньше тратить энергию на сторонние вещи. Хотя, с другой стороны, нам нужно было быть яркими. И эти сторонние проекты как раз и позволяли получать контракты.

— Как вы это пережили? Не было желания все бросить?

— Когда человек бьется за что-то амбициозное, он априори чем-то рискует. Мы верили в себя, верили, что строим крутую компанию. И мы добивались успеха, делали экстраординарные вещи. Это была наша жизнь, мы ею гордились. Я верил в построение компании, которая останется.

— Как выбирались из кризиса?

— Реально у нас на выход ушло больше десяти лет. Чтобы сохранить дело, в кризисные годы надо было все равно играть на публику, показывать, что компания живая, надо было оставаться в игре. Так, однажды мы получили контракт с бельгийцами на строительство аутлета в Черной Грязи. Когда ехали на финальные переговоры в Варшаву, денег не было уже совсем, но как команда, как переговорщики, мы оказались абсолютно вне конкуренции и выиграли тендер.

В 2012 году получили контракт на 5 млрд руб. на строительство проекта ОПИН ЖК «Рублево». Красивый объект на 100 тыс. кв. м. Запустили стройку, вышли из нуля, заняли первое место как лучшая стройка города. Полностью перезапустили компанию, вернулись в дееспособное состояние, но с одной маленькой проблемой. В кораблестроении есть такой термин — непотопляемость, он измеряется количеством отсеков, которые могут быть затоплены. И если затопить еще один — все. Мы находились в таком состоянии, и это несовместимо с большими делами.

— Вы упорно, несмотря на все кризисы и падения, продолжали идти по той дороге, которую наметили изначально.

— Надо понимать, если человек попал в определенные обстоятельства, он не всегда может подняться над ними. После 2008 года мы могли либо просто выпасть из бизнеса, обанкротиться, либо бороться за жизнь. Мы выбрали второе.

Все шло по спирали. На протяжении нескольких лет у нас были падения, взлеты, каждый раз на новый уровень. При этом компания развивалась, росла по объемам, классу объектов. Тяжелые десять лет. Но это была жизнь, яркая, бурная. Мы не стояли на месте, перегруппировывались по обстоятельствам на новые задачи.

Шаг за шагом, обслуживая висящие проблемы, реализуя новые проекты, мы шли дальше. В итоге нас осталось двое: я и Сергей Буров.

Сейчас компания ведет самые интересные, яркие проекты с крутыми архитекторами, запустила девелоперское направление со своей линейкой уникальных домов. Мы строим несколько эксклюзивных частных резиденций на Рублевке вместе с немецким архитектором Юргеном Вилленом, нашим другом и партнером по многим проектам, запускаем новые широкоформатные проекты градостроительного плана.

— Не жалеете о случившихся событиях?

— Без испытаний не формируется тот масштаб, сила личности, которые получаются в результате. Кто-то в этом растет, кто-то ломается, кто-то становится жалким и злым. Вопрос в том, с чем человек выйдет, это важнее.

Я не жалею. Я стал тем, кто я есть, надо уважать свое прошлое. Потерянные годы жаль, но я лучше буду там, где есть, пройду то, что прошел, чем сделать не так и объяснять себе, что так было проще и лучше, и чувствовать себя дерьмом.

— С годами не появилось ощущения, что люди вас просто используют?

— Когда ты из себя что-то представляешь, неизбежно вокруг оказывается какое-то количество людей-потребителей и какое-то количество людей по-настоящему преданных.

— Возможно, не нужно насаждать идеологию общих целей, преданности. Нет преданности — не будет и предательства.

— Я так не умею. Я идеалист. Уход некоторых людей из моей жизни продолжаю воспринимать именно как предательство. Из-за слабости и страха они, как правило, обвиняют в болезненной для себя ситуации всех окружающих. Особенно тех, кто сильнее. Или включают режим злости и агрессии и бросают тебя в самый сложный момент, хлопнув дверью. Когда в компании все хорошо, лидера любят и уважают. Когда конструкция падает, все индивидуальные качества лидера моментально становятся утрированной причиной всего того, что со всеми произошло, и виноватым во всем становится он один.

Фото: Qteс
Фото: Qteс

— У вас компания, скорее, тоталитарного стиля управления или демократического?

— Однозначно, мы за демократию. У нас свобода слова, открытый, партнерский формат, нет никаких специальных регламентов общения. Но важно в это вкладывать и ответственность. Если ты что-то говоришь — отвечай за свои слова.

На мой взгляд, люди часто путают небезразличие с тоталитарностью. Если лидер небезразличен, он вынужден влезать во все, что делается плохо, и это можно перепутать с тоталитарностью.

— Спустя 20 лет вы, кажется, полагаетесь не только на интуицию, но и на понимание трендов. Вас не тревожит тренд на шеринг всего и вся, включая недвижимость? Быть может, жилье вскоре вовсе перестанут покупать в собственность, отдав предпочтение аренде?

— Такой тренд, безусловно, существует. Тенденция пластмассового потребительства: все лишнее убрать, ни за что не отвечать. Однако я отдаю себе отчет, что люди могут заблуждаться, оценивая свои желания, да и сами желания деформируются с возрастом. Молодежь сейчас очень прагматична в своих мечтах и, заявляя о намерении не делать культа из собственности, просто трезво оценивает свои возможности. Многие ли сейчас могут легко и просто приобрести качественную недвижимость? Нет. А остальные просто бравируют тем, что им проще такое жилье снимать. Свое жилье — это независимость, а человек с деньгами в любом случае будет склоняться к независимости.

— Не было ли у вас соблазна на волне возросшего интереса к загородному рынку создать свой технологичный проект или даже серию домов?

— Был. И мы его реализовали. Мы поняли, что у людей, которые собираются строить загородный дом, нет понимания, чего они хотят и где это взять, нет полноценных генподрядчиков для высококлассного строительства объектов сегмента премиум со стоимостью юнита в диапазоне 50–150 млн руб.

У нас совместно с немецким архитектурным бюро Willen Associates Architekten разработан проект Qhouse — серия современных, технологически совершенных домов в трех моделях: S, M, L. В одной идеологии и философии, просто в разных размерах, но не проигрывающих по качеству, так как часто то, что меньше и экономичнее, пытаются делать плохо.

Нам хотелось сделать Qhouse унифицированным, выверенным, отточенным, отличающимся от обыденного, неординарным. Целый год мы с командой занимались разработкой, делали пилотные дома, потом сложился проект «Ильинские холмы», куда мы зашли как управляющая компания. За полгода из чистого поля показали поселок, там уже можно жить.

В этом проекте, как и в моем характере, много бескомпромиссности — и по дизайну, и по решениям. Минималистичный дизайн, оптимальный баланс качества и затрат в нашем исполнении позволяют реализовать такой проект в бюджете в среднем от 50 млн руб.

Проект Qhouse
Проект Qhouse (Фото: Qteс)

— Не помешает ли этому еще один заметный в мире тренд на отказ от избыточного потребления? Люди осознанно уходят от люксовых товаров и брендов и как потребители ведут себя гораздо скромнее.

— Не думаю, что в России этот тренд будет иметь силу. У нас, с одной стороны, социум очень сильно давит на людей, и они продолжат совершать покупки, в том числе очень дорогие, именно из-за понимания, что так «принято» и «так надо», плюс есть поправка на сферу, где вещи определенного уровня — законы жанра. С другой стороны, понятно желание состоятельного человека окружить себя предметами, соответствующими его самоощущению. Его цель — качество, чувство принадлежности этому качеству.

— Элитные вещи, на ваш взгляд, это ценник или ценность?

— Важно не то, сколько это стоило, важно самоощущение. У одного оно может идти в сторону целостности, у другого — в сторону нигилизма.

Можно и не зацикливаться на материальных благах. Но зарабатываем мы, чтобы, в первую очередь, иметь свободу выбора, свободу бизнеса, свободу создания. Материальные блага должны гармонировать со всем этим.

Если есть возможность приобретать качественные вещи, то осознанный отказ от них для меня — это не эволюция, а, скорее, деформация личности. Но в среде состоятельных, успешных россиян таковых, я уверен, абсолютное меньшинство.

Будьте в курсе важных новостей — следите за телеграм-каналом «РБК-Недвижимость»

Прямой эфир
Ошибка воспроизведения видео. Пожалуйста, обновите ваш браузер.
Лента новостей
Центробанк спрогнозировал сохранение повышенного роста спроса на ипотеку Деньги, 12:33
В Казани предложили создать крупнейшую в России систему городских марин Город, 11:17
Названы округа Москвы с наибольшим сокращением предложения новостроек Жилье, 11:17
Частные дома будут строить с эскроу. Что это значит Загород, 10:20
«Сбер» пообещал в ближайшее время не повышать ставки по ипотеке Деньги, 09:40
Минфин предложил ограничить выдачу льготной ипотеки. Что это значит Деньги, 05 дек, 18:47
Эксперты назвали лыжные курорты России с самой дешевой арендой жилья Город, 05 дек, 17:39
Десятка лидеров по вводу жилья в России обновилась почти наполовину Жилье, 05 дек, 17:03
Предложение Минфина может вдвое сократить доступность новостроек в Москве Жилье, 05 дек, 17:01
Новые нормы регулирования продажи алкоголя в домах прошли первое чтение Город, 05 дек, 15:32
Почему Преображенское становится новым районом класса премиум Город, 05 дек, 14:38
Главный архитектор Москвы назвал факторы создания городской идентичности Город, 05 дек, 13:45
15 гаджетов для умного дома, которые облегчат жизнь Жилье, 05 дек, 13:45
Красногорск стал лидером по выдаче банком «Дом.РФ» ипотеки на ИЖС Загород, 05 дек, 12:51
Главное Лента